Un plan de formation qui serve à l'entreprise et au salarié.

L'erreur de départ : partir du catalogue

Dans beaucoup de TPE et PME, le plan de formation se résume à une liste d'actions obligatoires, sécurité, habilitations, logiciel métier, qu'on coche pour être en règle. Le reste se décide tard, au moment où l'on s'aperçoit que le budget mutualisé par l'opérateur de compétences n'a pas été mobilisé, et se choisit alors dans un catalogue, sur un intitulé qui semble correspondre.

Ce n'est pas un manque d'intérêt des dirigeants, c'est un défaut d'anticipation. Et le résultat est le même chaque année : des actions de formation sans lien entre elles, des salariés envoyés sur des sessions qu'ils n'ont pas demandées, et aucun effet visible sur l'entreprise. Le bon moment pour construire ce plan, c'est maintenant, pour l'année suivante. Pas en novembre prochain.

Former dans le sens de ce que les gens savent déjà faire

Nous partons d'une conviction simple, et elle va à rebours de l'usage. Un salarié à qui l'on permet d'exprimer ses compétences naturelles est un salarié content de son travail, et un salarié content est performant. Plus on forme les gens dans le sens de ce qu'ils savent déjà bien faire, plus ils rendent à l'entreprise.

L'erreur classique consiste à faire l'inverse : envoyer quelqu'un combler une lacune sur un terrain qui n'a jamais été le sien, puis s'étonner que ça ne prenne pas. Une personne à l'aise dans la relation client et mal à l'aise avec les chiffres progressera beaucoup plus en formation commerciale avancée qu'en remise à niveau comptable, où elle fournira un effort considérable pour un résultat médiocre. C'est exactement ce que la cartographie d'équipe permet de regarder avant d'arbitrer un budget.

Cela ne dispense pas de traiter les écarts qui bloquent un poste. Mais entre renforcer un talent et réparer une faiblesse, le rendement n'est pas comparable.

Les trois étapes, dans cet ordre

Un plan de formation se construit à partir de l'entreprise, jamais à partir d'une offre. Trois questions, dans cet ordre.

1. Les objectifs. Où va l'entreprise dans deux ou trois ans ? Nouveau marché, nouvelle offre, croissance, transmission ? Chaque action de formation doit pouvoir se rattacher à l'une de ces réponses. Sinon, on forme au hasard.
2. Les postes. Que demande concrètement chaque poste de travail aujourd'hui, et que demandera-t-il demain ? C'est là qu'apparaissent les écarts entre ce qu'on attend des gens et ce qu'ils ont les moyens de faire. Les fiches de poste servent exactement à ça.
3. Le qui fait quoi. Dans beaucoup de petites structures, personne ne l'a jamais écrit. Quand on le fait, deux choses sautent aux yeux.

Ces deux choses méritent qu'on s'y arrête, parce qu'elles sont le vrai gisement de l'exercice. D'abord les vides : ces sujets dont personne n'est vraiment responsable et qui retombent par défaut sur le dirigeant. Combler un vide par une montée en compétences soulage toute l'organisation. Ensuite les savoirs tenus par une seule personne : un seul salarié qui maîtrise la facturation, la machine, le logiciel ou le client principal, c'est une entreprise qui s'arrête le jour où il est absent. Former une deuxième personne n'est pas un confort, c'est une assurance. Si ce travail de clarification fait apparaître des zones de flou plus larges, la mise à plat des fonctions s'impose avant le plan lui-même.

C'est seulement une fois ces trois questions traitées que le plan prend du sens. Il répond à des besoins réels, il donne une suite aux entretiens professionnels que beaucoup de dirigeants mènent sans savoir quoi en faire ensuite, et il se défend facilement auprès de l'opérateur de compétences parce qu'il est argumenté.

Ce que dit le cadre légal

Le terme officiel a changé et crée parfois de la confusion. Ce que l'on appelle couramment plan de formation s'appelle depuis 2019 le plan de développement des compétences. Selon le ministère du Travail, il rassemble l'ensemble des actions de formation mises en place par l'employeur pour ses salariés, et distingue les actions obligatoires, qui conditionnent l'exercice d'une activité et se déroulent sur le temps de travail effectif, des autres actions.

Le plan ne couvre pas non plus tous les dispositifs, et il gagne à être articulé avec les autres outils de la formation professionnelle. Le compte personnel de formation relève de l'initiative du salarié et non de l'employeur, ce qui n'empêche pas de construire un projet à deux quand les objectifs se rejoignent. La validation des acquis de l'expérience permet de faire reconnaître par une certification des compétences acquises sur le terrain, une voie qui parle souvent aux collaborateurs les plus anciens, ceux qui savent tout faire sans avoir aucun papier pour le prouver. Le bilan de compétences, enfin, éclaire une évolution professionnelle quand la personne elle-même ne sait pas où elle veut aller.

Un point de vigilance pour les dirigeants : le plan de développement des compétences ne se confond pas avec l'entretien de parcours professionnel, qui lui est obligatoire. Comme le rappelle service-public.gouv.fr, cet entretien doit se tenir dans l'année suivant l'embauche puis tous les quatre ans, avec un bilan récapitulatif tous les huit ans. Les deux se nourrissent l'un l'autre : l'entretien fait remonter les besoins, le plan y répond. Nous avons détaillé cette distinction dans l'article sur l'entretien annuel.

L'après-formation, qui décide de tout

Commençons par ce que le salarié en retire, et que l'on sous-estime presque toujours. Partir deux jours à Bordeaux ou à Paris aux frais de l'entreprise, quand c'est occasionnel, marque durablement : c'est une reconnaissance concrète, bien plus lisible qu'une formule en entretien annuel. S'ajoutent le fait de sortir du quotidien et de revenir avec un regard neuf, et surtout l'échange avec d'autres participants, d'autres entreprises, d'autres façons de faire. C'est souvent ce qui reste le plus.

Reste le point qui décide du reste. Une formation qui n'est pas suivie d'une mise en pratique dans les semaines qui suivent est une formation perdue, et le budget avec. Le dirigeant a un rôle précis à ce moment-là : demander ce que la personne en a retiré, lui confier rapidement un sujet où l'utiliser, et parfois lui faire transmettre au reste de l'équipe. Cette transmission interne vaut d'ailleurs double, puisqu'elle attaque le problème des savoirs tenus par une seule personne.

Questions fréquentes

Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?

Non, l'élaboration d'un plan n'est pas imposée en tant que telle. En revanche, l'employeur doit assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Certaines actions de formation, qui conditionnent l'exercice d'une activité, sont par ailleurs obligatoires et se déroulent sur le temps de travail effectif.

Quelle différence entre plan de formation et plan de développement des compétences ?

C'est le même outil sous deux noms. Le plan de formation a été remplacé par le plan de développement des compétences en 2019. Le changement n'est pas que sémantique : la nouvelle définition distingue les actions obligatoires, qui conditionnent l'exercice d'une activité, des autres actions, avec des règles différentes en matière de temps de travail et de rémunération.

Comment choisir les formations à inscrire au plan ?

En remontant à la stratégie plutôt qu'en descendant du catalogue. Chaque action doit pouvoir se rattacher à un objectif de l'entreprise à deux ou trois ans, à un écart constaté sur un poste, ou à un savoir détenu par une seule personne qu'il faut sécuriser. Une formation qui ne se rattache à aucun des trois mérite d'être reportée.

Sources

1. Ministère du Travail, Le plan de développement des compétences (consulté en octobre 2026)
2. service-public.gouv.fr, Qu'est-ce qu'un entretien de parcours professionnel (EPP) ? (consulté en octobre 2026)